北京建工路桥：物资数字化助力保障生产施工物资供应、降低物耗

一、公司简介

北京建工路桥集团有限公司成立于2000年6月26日，是以市政、公路、建筑施工总承包为主业，以项目投资、建筑设计、建设运营、建材购销、咨询、物流商贸为配套的综合投资企业集团。

在市政基础设施、轨道交通、公路、房屋建筑、综合管廊、园林绿化等多个领域，斩获鲁班奖2项，詹天佑奖3项；全国市政金杯示范工程3项，省部级质量、安全奖项60余项；北京军区优质工程2项；获得国家级工法1项，北京市工法2项；发明专利5项、实用新型专利68项，软件著作权4项；中国勘察设计行业协会全国优秀工程设计2项；国家人民防空办公室优秀人防设计12项；上海市勘察设计行业协会优秀设计12项。

二、建设背景

北京建工路桥集团项目遍布各地，如何更好地约束供应商，为施工生产提供保障，如何解决管理分散、执行水平参差不齐等问题，实现统一归口管理、物资业务集约化管理，提升创利增效水平、降低物耗等成为支持公司长远可持续发展的重中之重。

公司物资设备部在这方面一直在努力探索，力求及时、齐备、经济合理、质量良好、安全环保地保证施工生产物资供应。在管理驱动的过程中，面临着以下难题：

1）各项目管控规则不尽相同，管控制度难以有效落地，公司难以形成统一的行之有效的管控效果；

2）业务数据靠填报，缺少一手真实数据支撑，管控效能难以最大化发挥；

3）验收环节作弊现象时有发生，致使供货缺乏保障，影响用料安排，难以为生产提供支撑；

4）人治风险突出，导致员工职业风险不可控，各项目验收水平参差不齐，好的经验难以有效继承推广；

5）混凝土等主材验收数量难以控制，易导致成本流失。

公司急需应用优质的信息化工具或高效的管控手段加强现场管理，降低物耗，提升创利增效水平，从而保证施工生产物资供应。并在内部培养一批同时具备技术和业务专业能力的人员，为公司数字化转型储备人才。

图2：建设目的

三、建设方案

公司一直希望通过信息化手段规范验收环节，以实现约束供应商规范供货，保障施工生产材料供应，保障施工进度，进而实现项目成本可控的目的，同时也希望通过规范验收来杜绝验收过程中的一些漏洞，以实现验收成本可控的预期。通过对比选型后，2020年6月公司确定以广联达智能物料验收系统为基准手段，来实现公司这一预期目的。

在扫描调研信息化系统的过程中，公司发现自2019年9月起，就有公司下属项目使用广联达智能物料验收系统，通过在地磅周边加装红外对射、摄像头等智能终端设备，对物资进出场进行规范化管控，通过智能管控终端系统实现对材料进出场称重的数据自动记录、拍照、数据挂钩及上传平台，在平台端自动生成材料报表、明细台账，通过物资材料各环节数据的实时反馈，进行数据统计分析和成本核算，为管理决策提供依据。

图3：产品选型

为了更好地保障系统应用、真正落地信息化手段，将现场真实数据通过系统采集、上传、分析，从而支撑公司管理决策。公司对所属单位的物料验收系统实行公司、项目部两级管理，建设配套组织体系，明确各岗位职责。

图4：组织体系

四、建设历程

公司物资设备部为推动物料验收系统的应用，主要分为四个阶段：试点阶段、集采阶段、推广阶段、深化阶段。通过从应用广度、应用深度上的双向推进，逐步实践物资管理数字化对公司原有物资管理业务的重塑。

图5：建设阶段

选择配合度高的重点项目，指定专人负责、统一归口，从开始做好统筹规划，并在过程中持续关注，对基础设置规范管理，及时检视纠偏。在枫南中心学校公共配套用房项目，通过系统数据规范性管理，切实促进了物资验收规范化：通过项目和公司数据互通，助力了管理落地；通过偏差管控、过程留证等功能应用让供方不敢少供料，物资供应有保障，间接促进生产；同时带来附加经济效益，即便混凝土容重比设置偏低，通过对混凝土超负差的监控挽回损失约15万元。

图6：枫南中心学校公共配套用房项目

通过和PM系统集成，由PM系统推送基础数据实现统一的基础数据口径，通过验收系统将业务数据推送给PM系统，实现验收数据直接列入PM系统入库，再由PM系统进行后续的结算、分析等，实时拉通公司、项目管理数据，统一信息化管理主线，降低人员录入工耗、提升管理效率。

图7：物料验收系统与PM系统集成

同时，公司又选择了一个新开项目北京地铁17号线车辆段项目进行扩大试点，该项目为集团公司重点项目，管理人员由建工路桥集团轨道工程事业部下沉直管，项目规模大、管理班子较为年轻，管理诉求强烈。该项目所有大宗主材均过磅验收，过磅量大，运单量填写完整，偏差设置完全，混凝土容重比设置合理，单据有效率近100%，过磅材料采用运单+系统磅单复核的方式进行对账结算，有效避免亏损，2021年仅混凝土结算扣款金额即达329万元。通过偏差管控有效约束供应商，提高供货保障，切实解除生产进度的后顾之忧。

为规范公司物料验收系统管理，及时、齐备、经济合理、质量良好、安全环保地保证施工生产物资供应，扩大物料验收系统对强化现场管理、降低物耗的能力，提升创利增效水平，公司下发制度并进行宣贯：

1）明确安装要求：新开项目1个月内安装；

2）明确人员职责及各环节责任人，责任到人确保落地；

3）明确基础资源归口统一，供应商、材料字典与PM系统一致，由系统管理专员统一维护；

4）明确过磅材料、确定对账要求、明确考核机制。由公司统一宣贯要求以统一思想，强调落实。

为保障系统应用落地，由公司宣贯制度、确定应用方案，确定需上线项目，组织集中培训、定制化培训。各施工项目配合系统安装调试、组织管理制度及应用流程上墙，推动应用方案落地。

推动过程中，强要求检视汇报机制：

1）推广3个月内：项目每月至少检视2次，发现问题及时解决推动规范应用；每月给公司汇报1次，梳理上线项目应用规范性、价值体现以及共性问题并提出解决方案；

2）推广3-6个月：进行不定期检视、汇报，聚焦规范性问题及制度执行情况；

3）推广6个月后：公司组织上线项目汇报，提升项目对系统的认知以及与上下游物资管理环节的配合。

在持续推动应用并全面推广后，通过应用数据的检视、汇报，公司总结各项目优秀的管理应用经验，结合物料验收系统，对公司管理文件要求、招标文件条款及合同范本中验收条款进行了优化，优化后的验收条款为三选一：①最小值；②合同允许偏差范围内按运单计量，超正差、超负差按最小值计量；③按实际称重计量。通过统一规范招采、合同验收条款，确保公司对验收结算的可控性，同时以最有利条款为先的原则，有效支撑了公司成本控制。

为更深层次地应用广联达智能物料验收系统优化物资管理业务流程，公司定期收集应用反馈、了解发展需求，与广联达物资管理产品部一起针对产生的新需求探索可行性，结合新场景，配合新功能试点，寻求更多更好的数字化落地应用以保障公司物资管理数字化一直处在行业前沿，同时物资部门也会根据沟通确定的需求场景，将预想的解决方案列入半年度、年度公司汇报总结中，以期待和促进管理方向的指向性提升和管理内容完善。

五、建设内容

公司物资信息化建设旨在约束供应商不会少给料，通过系统能够规范化验收过程，堵塞管理执行漏洞。以业务管控终端规范现场验收过程、以数据分析平台及移动平台拉通公司、项目之间物资材料相关数据，助力公司实时掌握现场情况、堵塞管理执行漏洞，实现集约管控、科学决策。

各项目在进出场环节，集成红外对射、摄像头、工控机、高拍仪、UPS电源等智能设备，对称重物资进出场收发料进行数据管控；通过移动端车牌自动识别、GPS定位、在线签名等技术对非称重物资真实到场进行有效管控。

建设分级分层管理的数据平台，各项目采集的数据通过网络传输至平台后，结合管理诉求在平台管控中心设置的各项管控举措，将数据可视化呈现给管理人员。管理人员既可通过PC端云平台、也可通过移动端APP，对现场作业过程进行远程查看、对各项目数据进行查看、对管理核心指标进行监控管理，实现企业物资管理集约化。

基于物资业务管理需求、成本管控需求，采集、积累并根据变化趋势分析各项目业务数据，形成部门经理看板、决策者看板。通过数据看板，一目了然掌握主要材料偏差情况，管理趋势，识别管理重点，对公司材料成本、盈亏、风险指标、管控指标快速了解，为企业管理决策提供数字依据。

六、建设成效

截至2022年6月25日，累计上线18个项目；累计收料过磅车次60569车次，发料3476车次，过磅量达212.2万吨，单日最高过磅车次445车次。主要过磅材料为商混、钢材、水泥、砂石料等，主要材料均纳入验收管理。86.81%采用过磅验收，5.26%使用APP移动验收，补录7.93%。其中，混凝土是最主要的验收材料，占到91.53%。

自21年起，累计收料57197次，涉及支出成本约12.14亿元，收料成本呈波动性上升状态，说明上线项目逐渐过磅规范。各材料、各项目进场量及占用资金情况清晰，重点材料供应有保障。

通过系统应用，验收管理作业规范化，供货偏差降低，配合严谨的偏差范围管控，使得成本控制规范化。

验收管理、作业更加规范，对供应商产生更强约束力，保障供货、保障生产。

应用初期发现混凝土超负差较多，即便正常的也几乎都是接近允许的偏差下限，为了约束供应商降低偏差，公司对合同允许偏差做了统一设置，由原来的-2%调整为-1.5%，相当于混凝土管控上提升了0.5%的可能效益，并对混凝土容重比设置做了规范性要求；不仅如此，随着应用的推广，混凝土超负差还下降了4%，约束供应商越来越规范，对生产供货更有保障；公司要求按系统数据进行对账结算并每月给公司上报结算清单，通过结算清单发现有个项目仅混凝土一项1年2个月的时间就节约了413万，单月最高节约了87万。

基于此，公司重新与供应商约定了结算机制，各项目结合自身情况加强验收规范，优化结算方式，有效约束供应商使其不敢少给料，提高供货保障。

在应用物料验收系统以后，对供应商的约束越来越规范，公司就果断改变了与供应商的招采要求及对账结算模式，要求在招标文件中直接明确以物料验收系统计量，同时改变合同范本中验收条款和对账结算条款，验收条款要求最小值、实称实计和运单量（超负差和超正差车次按最小值，±1.5%以内的按运单量）三选一，最优选最小值，若无法选择最小值需给集团申报说明原因。

同时结合验收系统对物资管理的商务流程进行优化，由原来的9个环节缩减到了5个环节，比如物资对账、财务结算审核等流程由原来的手工填报、人工核对变成采用系统数据即可，从招采到验收结算基本实现透明化。

核心管理要求如下：

1）明确验收条款，并将验收条款纳入招采谈判文件及合同范本中，形成统一规范的要求，为验收规范化提供依据；

2）明确供收责任人，明确职责，责任到人，制度落地执行有抓手；

3）明确验收材料种类及换算系数、计量方式要求，统一规范：如混凝土材料的容重比及确认量规则；

4）明确对账结算必须有物料验收系统磅单做支撑，形成收料与结算的流程挂接；

5）将验收数据纳入供应商评审，实现对供货体系的明确约束。

以此，通过系统数据打通采、供、收、结流程，形成物资验收闭环，改变招采、合同谈判、供货确认的规则及与供应商的结算承诺。

通过系统，从公司层面：

1）统一管控规则：系统管控规则由公司物料系统管理专员负责设置，项目无权限；

2）统一基础数据：供应商名录、材料字典通过集成PM系统获取，仅公司物料系统管理专员具备权限进行编辑、修改、删除，项目仅可选用；

3）通过过磅制度及验收操作流程：所有项目统一制度、流程上墙，结合管控规则实现标准化管理、标准化操作。

通过统一基础数据归口，提升公司、项目数据分析、报表呈报效率；通过统一规则，杜绝人治风险；通过统一流程，提升项目验收作业效率，进而支持项目生产进度。

应用系统后，通过统一验收、对账结算口径，实现业务管理方式统一，优秀经验得以继承和推广，公司所有上线系统项目，通过对大宗物资偏差管控，实现成本节约，累计500余万元。

其中，地铁17号线项目应用1年2个月的时间，累计已节约成本413.4万元，最高单月节约成本87.1万元。

七、未来规划

业务数字化、数字业务化的双向驱动，是未来企业发展避不开的课题。从系统的实践已经看到了物资管理数字化带来的成效，过程中系统的功能价值与物资业务的深度融合，是降本增效的关键。因为看见，所以坚信物资数字化转型将为企业长远健康发展带来巨大效益。

接下来，北京建工路桥集团将从如下4个方面进一步推动业务数字化：

1） 推进无人值守验收方式，进一步提升效率，解放人力；

2） 推动PM系统与验收系统进一步结合，实现合同管控验收，验收数据挂接合同；

3） 定期组织物资大赛及汇报活动，进一步提升人员管理、作业水平；

4） 探索物资管理流程进一步闭环管理。

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