成本管理--造价咨询公司管理
Rush
2024-01-10
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摘要：造价咨询的活，你能把握？
引言：造价咨询包办一切？成果返工无数次？基础错误频发？工作节点把控不严，总是超时完成工作？过程无合约策划，界面碰撞多？编完清单就跑，无数据沉淀？咨询一碰到成本的信息，就感觉“又来活了”的心态。成本一碰到咨询的信息，就是“不知道哪里又漏了”的意识。这种在线条内部发生的问题，很难解决。这种种问题也是苦恼我好久，甚至目前也依旧在发生-完善-发生-解决。因此，本文就同各位一同聊聊，如何做好造价咨询的工作指引及管理。
提出问题：
A成本“二传手”问题
B 成果质量低、频现基础错误、时效性不满足计划要求
C 咨询人员缺乏甲方视角
D 工作缺少前置策划，合约质量低
带着这写问题，我们开展本期成本管理思路探讨
成本管理工作顺心、顺畅、顺意！我感觉最大的目的就是这个了
根据上述提到的问题，我大概分析两个方向进行分析，即“人”和“体系”
（1）成本“二传手”问题
人：成本人员责任心不足，这是最大的问题所在。专业能力不足，无法胜任成本工作
体系：成本及咨询角色定位不清、工作界面模糊
（2）成果质量低、频现基础错误、时效性不满足计划要求
人：成本人员专业度不够、管理人员管理面不大、无法准确审核识别错误数据及风险。驻场咨询不够严谨，专业能力不足。
体系：开发工作线条部门未针对人均管理半径和专业短板形成应对机智。咨询公司内部审核复核机制不到位，驻场人员不满足要求。人员短板提升待加强。
（3）咨询人员缺乏开发商视角
人：“共情”，说实话，毕竟立场和岗位的局限，人的共情是固有群在确实的
体系：成本人员对咨询单位工作成果交付要求不清晰，无标准化工具引导。日常培训确实。
（4）工作缺少前置策划
人：标前策划、成本策划流于形式。不重视前期计划节点。
体系：考核机制不充分，对咨询单位无约束，成本人员管控能力差。
针对上述提及的各类问题，结合日常工作经验，我提出几点解决思路大家一起探讨
我尽力简单列了个表，过程的界面管理我相信远比这个复杂。
1、 咨询团队引进管控重点
单位考察→市场合作项目履约评估→团队考察→团队选用及面试→合作过程评估
在团队人员选用：着重考察人员专业能力、控场能力、工作思路等
合作过程评估：着重工作成果评估奖罚、考核激励、培训考试等
2、 流程、工作管控要点标准化
A前期方案测算工作标准化
事前管控，成本人员不做二传手，及时在测算过程介入工作。实时跟进成果动态。多方案指标对比。对于工作成果输出时限有要求：变更指令测算1日内完成；方案比选测算3日内完成。
B 招标工作管控标准化
图纸审查：各专业交圈确定做法一致明确，审图时间控制在两日内；
清单编制：务必结合同类项目（最好是同个公司项目）已发生索赔、指令等事项，提前把控不漏项不误算。根据具体公司要求指定成果输出时效；
清标分析：保密、时效。成本过程介入，及时澄清及汇报对比分析；
评标结论：规范标准模板，不得随意更改；
定标指标分析：结合清标成果，完成指标沉淀，为后期测算等工作打好基础
合同台账：目前出了几个大头房企，很多房企在系统的应用效果较差。定标后的台账登记也极其重要。
3、 工程款审核标准化
资料审核→形象进度审核→工程款金额审核→台账登记
每一个环节有问题，咨询人员务必及时提出。成本人员做好沟通工作，不做二传手。
资料审核：留意签字及盖章情况；
形象进度审核：现场复核；
金额审核：超付风险提示、变更请款依据、索赔扣款是否落实；
台账登记：台账登记、甲供材使用登记等。
......
好了，今晚就先写到这里，下期继续写。
这些都是个人见解，还请诸位多多指导探讨，给予意见。
今日分享及意见输出就到这了，后续就请各位多多参与评论探讨哈
（本次文中思路均由工作中学习并总结，如有雷同纯属晚辈学习前辈了，望理解！）
另外各位也可关注下我的其他共享探讨文章，期待各位的珍贵意见。
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成本管理（二） 之产策阶段的管控思路（1） ±0以下成本策划思路探讨
成本管理（二） 之产策阶段的管控思路（2） ±0以下成本策划思路探讨
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